如果给工人牢骚程度评奖的话，许多产业都可以被列入候选名单。像钢铁——高温、粉尘、噪音大，比如煤矿开采——作业环境压抑、不小的安全风险。
服装制造业不得不提。这个中国最大的传统产业，一度在2001年中国加入WTO后，支撑其成为了“世界工厂”，但在过去四五年间，饱受产能过剩、供应链向海外迁移、浪费、环保风暴的煎熬。
流水线上的中国工人，对缝纫机下重复的机械动作，早就感到厌烦;而今，多变的服装款式又导致缝制工艺频繁调整，更让他们觉得恼火。更令人感到不适的是，缝纫机上陆续出现的“监视器”，能精准记录每道工艺的操作时间。这些数据被实时同步到车间尽头的显示屏上。这个月能拿多少钱，都取决于上面不断跳跃的数字。
事实上，就连超市导购也有足够抱怨的理由：工作繁忙而枯燥。如今，管理模式的变化也经常让人一头雾水：以前上班看手机要被罚钱，今天是不用超市配发的“手机”做线上用户运营反而会被罚钱。
但所有这些工人都必须承认，他们要在不断改善的待遇和缺乏认同感的工作间做出选择。前者是他们被动接入这些数字化设备后确实看到的变化，尽管很难说清两者间的关系。后者则是企业管理者或者说是那些自动化设备的发明者们，仍在不断思考和改进的地方。
陈威如恰恰就站在了这些变化的关键节点上。
无论是三年前，他在湖畔的学生高敏，依托汉帛——这个中国规模最大女装制造商的传统制造产线进行智能化改造，继而发展出统筹行业产能的制造云平台哈勃云;还是在初期跟踪山西零售龙头美特好，为其孵化出帮助全行业数字化升级的服务平台全球蛙做战略指引，重返中欧国际工商学院讲堂的陈威如，正将平台经济、数字化转型的研究视角和重点，转向业务场景、行业惯性更为复杂的传统行业。
他相信，影响数字化接下来发展方向的关键要素，往往隐藏在技术之外的地方。
价值耦合
当一家传统企业想进行数字化转型时，陈威如大概率会先在路径的选择上发问：是做“旧城升级”还是“新城建设”?
顾名思义，旧城升级是根据企业已有的生产流程、人力资源，在现有业务流程上，通过环节上的数字化逐步实现总体优化;新城建设则是投入新资产、新流程、新人力进行颠覆式的改造。无论是汉帛还是美特好，都自然而然地选择了前者。
过去两年间，中国服装制造业格局生变。无论是资本加持的讯犀智造入局，还是越来越多的云厂商、创业公司加速对服装行业各垂直环节的数字化渗透，如上游B2B端的百布、智布互联，在线制造服务商“云工厂”、在线产能匹配的飞榴科技，还是云设计的凌笛科技，高敏坚持的转型之路，依然是最困难的那一条。
彼时，她要做的是为中小工厂进行低成本的产线数字化改造，用云端设备以缝纫机为切口收集数据，实现生产流程的拆分和数据的整合;作为SaaS平台的哈勃云则可以统筹产能、匹配订单。事实上，在中国服装行业，规模以上2000万元的企业仅占20%，剩下80%的企业甚至都没有被人看到。高敏要挖掘补足的，就是剩下80%中小工厂的转型需求。
事实上，这并非博弈之后成本的胜利，某种程度上，这是要不要尊重行业已有规律、不同价值观选择的结果。
深谙过度依赖人的随机决策、行业低效浪费问题严重的高敏，在摸索数字化转型四年之后，依然坚持认为行业终将离不开人，“取代逻辑是不对的，你要尊重现在有的和可能的未来进行打造，要保持人与科技间的协作和平衡。”
这也是陈威如希望通过提出这个问题，激发企业家进一步思考的：当我们以往过于强调数字化能帮助企业降本增效、实现效率的提升;在此之外，于企业内部，数字化能否为人类员工赋予能力增加价值，而不单是带来更严苛的工具型管控方式?
对于服装制造业中的中小企业主来说，“如何说服他们相信这套设备能带来收益?如果没有把实在的‘益处’讲清楚，想要在这个基础上产生规模效应是很困难的事情。”在陈威如看来，好的做法应该是“技术加机制”的混合体，打磨机制的意义在于实现产业的协同与合作。“比例不对，老人不想进来，年轻人又有担心，这里就体现出了产业经验的价值。以前的消费互联网不懂行业，跳到新的行业就要动刀子，但他们对于传统行业里的人性、利益与人的需求和欲望远不够了解，所以不一定能成功。”陈威如说。
事实上，当自家产线跑通流程、志高意满的高敏，带着那套设备和理念，去向更多同行布道时，初期是收获认同和理解的。
但运行一年多她发现，情况远比想象中复杂：如果中小工厂主对服装产线的数字化理解还只是机械地停留在一件衣服可以拆解成几十道工序就丢给工人，那所谓科学的数字化管理系统将发挥不了任何价值。
工人不知道自己能做多少工序，每道工序的熟练度到哪里，业务排产的依据是什么……一切似乎和以往没什么变化，只是手上的活变得更麻烦，还多了一道刷卡被机器记录的多余动作。
技术之外，价值观、理念层面的布道，成为不可忽视的环节。这背后更深层的，是陈威如在此之前就反复强调的“数字化如何为人赋能价值”的发问与思考：数字化是否带来了新的价值分配?技术本身是否增加赋能了人新的价值?“扶人上马”的高敏，决定还要在客户及其群体员工的培训上再“送一程”。她的哈勃云也亟需被数据打磨、进行迭代学习。“如果它变成一个科学体统，工人就会很理解地知道，为什么他被安排在这个位置，为什么能拿到这些收入?”继而就会激发哪怕是一部分人，对自己业务能力、业务目标的重新思考。
利他与慈悲
而同样重度依赖人的传统零售业，其数字化转型从一开始就面临着与服装制造业不同维度的难题。
无论是线上线下多场景的融合、全链路全渠道设计、生态体系和供应链体系的搭建还是组织体系和人才体系的构建，在孵化全球蛙初期，创始人原冰觉得十分迷茫：“要做的事情太多，无从下手。”
在中欧上课期间，原冰和陈威如做了很多学术落地上的探讨，受他提出的“VSOT”模型(V指代使命、愿景、价值观，S指代战略业务，O指代组织人力，T指代技术实现)启发，“终于想明白了要为谁创造价值，要和谁一起去创造价值的问题，以及要用什么样的方法和技术手段实现那个结果”。
这里不得不提全球蛙的业务和盈利模式。作为山西零售龙头美特好孵化出来的技术平台公司全球蛙，实际上做的事情是，为全国超市免费定制开发APP。在这些以超市自己命名的APP里，又主要分两部分商品构成，一是超市自己的存量商品，一是全球蛙提供透过线上销售的增量商品。前者发生的交易，全球蛙不收任何“过路费”;后者发生的交易，则按照利润的三七配比，全球蛙按照小比例抽成。
为他人做嫁衣不留名，利益分成拿少数——这个听上去有些不可思议的业务模式，是原冰反复自我斗争，最终放弃自己品牌、选择赋能行业发展的结果。这也反向激发了陈威如思考一种新型平台发展的可能。
过去，传统意义理解中的平台，更多是所谓中心化数字平台的概念，模式是排他性地拥有数据、奠定平台规则并进行集中式治理，其他参与者更多是付费使用客户的角色。“但我们今天看到，未来产业界需要很多不同的能力组合。在这个过程中，我们更需要平等共治的精神。未来发展的方向应该是由行业的上下游一起来商讨、一起演化，形成共同担责的协作机制。”陈威如将这种新型的平台描述为“分布式赋能平台”，新旧产业力量在其中交替更生发展。
其实不管高敏还是原冰，虽然彼此尝试的路径有别、发展速度不同，但本质上都不约而同地走向了行业生态协同的发展方向。英国经济理论学家卡洛塔?佩雷斯曾在《技术革命与金融资本》中断言：协同在本质上是为扩张而进行的耦合。但选择在何处耦合、怎么耦合，考验的是企业管理者在设计模式之初，如何平衡与取舍自我价值与行业价值的问题。
这也是传统行业由内生发而出的产业互联网，与互联网技术公司反向切入传统行业赛道，在行业积累、价值取舍上的不同。那是不是可以说，从传统行业孵化而来的行业级云平台，就是接下来平台发展的方向和未来?
陈威如却摇摇头，认为现在下定论还“为时过早”。谁在孵化并不重要，是否在更高维度上创造价值，才是决定平台经济继续向产业B端下沉能否走通的关键。更为重要的是：数字化转型的路径，并非“旧城升级”这一条，究竟何种模式适合何种产业，这是值得不同行业者思考的问题。“未来的赋能平台，我觉得最重要的品质叫做慈悲，慈悲的意思是要有共情的能力。如果你要成为行业领导者，应该是大家愿意让你来当领导者。因为你能够了解每个人的苦痛，并把每个人的苦痛当成自己的苦痛。也许不一定是你公司的员工，你却愿意帮忙。”陈威如认为，在数字化、智能化的过程中必然会出现失业、转岗的问题，只有把这些当成自己痛苦的企业和管理者，才有资格谈得上引领和帮助整个行业进行数字化升级。
