2018年1月15日，他在香港亚洲金融论坛上“随便”解释了一下麦当劳中国的更名原因——“当时想了一些别的名字，但是麦当劳美国总部不让用，最后一气之下就叫金拱门”，没想到这个话题就爬升到了当天微博热搜榜的首位，连他自己都感到很意外——麦当劳品牌的传播影响力竟然如此之大。“现在我们投资的公司邀请我过去，特地强调不是作为中信资本的董事长，而是要作为麦当劳(中国)的董事长。”
摄影：程泉
由于“接盘”麦当劳中国，中信资本和张懿宸成为关注焦点，也处于风口浪尖。
第一波是在交易落成之后。当时，麦当劳中国工商登记变更为“金拱门”，这一件看似平常的小事却掀发了轩然大波，麦当劳中国的PR团队做过统计，彼时与更名相关的文章曝光量高达90亿次，“什么广告能达到这样的效果?”张懿宸对这个“无心插柳却收获颇丰”的结果不可谓不满意。但关注的声浪中却也夹杂着质疑和调侃，有人就戏谑说“这个名字带着浓厚的乡土气息，不知道是否有一天会变成中信大排档?”
张懿宸说：“我最早提出来叫‘信麦’，但‘麦’字已经在中国做了注册商标，特许经营商不能用，但可以用Golden Arches——在美国提这个都知道是麦当劳。”于是“金拱门”就成了不二之选。
这家诞生于1955年、拥有超过36000家门店，长期雄踞全球快餐连锁第一品牌的巨无霸，强势风格可见一斑。
它是一个“说一不二的谈判者”。在麦当劳的全球版图中，特许经营业务占比为90%(2017年底数据)，而在中国市场，这个数字只有30%。 “一般情况下，特许经营商对麦当劳200多页的特许经营协议只有签字的权利，几十年了，基本没有特许经营商能提出修改意见。”
但中信显然不是一般的“特许经营商”。
此次除了中信资本，同时入股麦当劳中国的还有中信股份——代表整个中信集团的战略部署，两者共占麦当劳中国总股份的52%。众所周知的是，“红色资本”中信集团拥有金融、地产、实业等多领域的资源——在中国市场深耕多年的国际餐饮品牌麦当劳由此站入了“国家队”。据同样参与谈判的一位知情人士所说，本来麦当劳想整体出售中国的业务，但是最后保留了20%的股份，就是因为对发出收购邀约的“组合”很有信心，因此也会作出一些让步。
“像中信这样的特许经营商是它历史上从来都没有的。实际上按他们来说，我们是他们全球谈判这几十年中间，遇到的最强大的谈判对手;我们在协议上所做的修改也是最多的，历史性的。”
如今，这个“历史性”的突破会将麦当劳中国引向何方呢?“国家队”的身份是否会影响麦当劳的市场决策?中资控股之后的麦当劳又会如何推进本土化?是否会生发出一套中国本土的地产模式?张懿宸就这些问题接受了《中国企业家》记者的独家采访。
图片来源：受访者供图
以下是部分专访内容：
引入本土供应商
CE：与麦当劳谈判的过程是不是很艰难?
张懿宸：倒也没有，说实话，这么多年，中信资本做了很多大项目，这次是中信和麦当劳两个巨无霸之间的谈判，结果是出人意料的顺利，这是因为两者在很多问题上，都达成了共识。
第一，中国业务肯定要走轻资产模式。麦当劳现在全球特许经营的比例大概90%多，在美国就更高了，差不多95%;但在中国，大概70%以上则是自营门店，从发展战略上来看，这个模式肯定是要转换的，新的CEO史蒂夫·伊斯特布鲁克2015年上任之后，就把这个明确再提出来——轻资产的比例还要再加大。也就是说，从改善财务状况上来说，麦当劳对中国业务授权经营的方向是确定不疑的。
另一方面，麦当劳出售中国区业务又不简单是财务考量，它从第一天就说得非常清楚，只对战略投资伙伴有兴趣——他希望找到一个长期的伙伴接手具体业务，继续用它的品牌、理念去进一步发展。
这与中信的想法不谋而合。所以，整个谈判过程还是很快的。我们开始接触是2016年6月份，然后到2017年的1月9号就签约了，在8月8日正式交割入股之前，他们就已经把我们当成新股东，所有的战略会、中外合作等决策事项，都请我们参与了。
CE：历史上，麦当劳很少对特许经营协议做出改动，中信这样的一个“巨无霸”作为特许经营商，有何“特权”?
张懿宸：麦当劳的特许经营协议在业务层面规定是比较细的，一般麦当劳和别人谈判就是200多页的特许经营协议，对方签字就得了，历史上基本没人改过这个东西。但中信集团这么大的盘子，很多地方会产生冲突，这就需要一个分寸的把握。比如说特许经营商原则上不能再做餐饮，但中信好多产业，举个例子，如果在中信书店里面做个其他的快餐是不是可以?当然，不能是与麦当劳有直接冲突的，比如KFC。另一方面，麦当劳希望特许经营商纯粹去运营餐厅，不能介入供应环节，它自己就从来不在供应商里面入股，以保证公正性，但中信旗下还有中信农业等等，未来是不是会成为它的供应商?
CE：也就是说未来麦当劳中国可以筛选本土的供应商?
张懿宸：是。未来麦当劳中国在本土化的供应链上肯定要加强，尤其往三四线城市、往西部，更要增加一些本土的够标准的供应商，这是肯定的。这个方面业内已有比较成熟的做法。
当然，供应商的入选要经过麦当劳的标准认证。中国市场与全球的供应商准入和管理标准是一样的，只不过以前实行全球统一的供应商政策。我们期待随着中国市场的进一步拓展，引入合格的本土供应商，能够与全球供应体系形成优质互补，从而更好地助力中国市场的发展。
三级决策体系
CE：现在麦当劳中国从外企的身份变成了“国家队员”，两种制度和文化上是否会存在冲突?
张懿宸：我们对这些问题是有预判的。我觉得中信集团的领导，在这方面是非常开明的，他们也意识到麦当劳是一个快速消费品公司，而且原来的系统、文化，对这个品牌的成功是至关重要的，所以说，这些还是会继续保留，并且会进一步给管理层松绑。
为此，我们设计的是两层决策机制，在重大问题上，牵涉到股权变化、重大资本项目的投资或者重组，是需要到中信集团去批的，但是从运营的方面，整个运营战略、薪酬制度等都是放在金拱门公司的董事会层面来定，这个董事会上既有中信的人(4席)，也有凯雷的人(2席)，还有麦当劳的人(1席)——是市场化的董事会做市场化的决策;然后到日常的运营，充分授权给管理层——所以说不是两级，应该是三级。到目前为止，这个决策体系运作得非常顺利。
CE：组建新的董事会以来，麦当劳中国进行了哪些战略上的调整?
张懿宸：进入之后已经开了两次正式的董事会，事实上从年初进来到现在一年的时间里，很多战略都已经做了调整，包括加快开店速度，加强数字营销，发展外卖等新战略，也确立了管理层新的薪酬体制和考核机制。
CE：相较以前，考核体制有哪些变化?
张懿宸：考核指标整体上相差不大，但在权重上做了一些微调，以更好地体现本土化运营的特点。原来麦当劳奉行的是一套全球系统，在美国肯定是行之有效的，比如在店铺经营上最关键的指标就是人流，只要有流量，就自然会有盈利，所以为了引流，会做非常多的短期推销，比如一美元套餐等。
但麦当劳在美国和在中国的市场定位实际上是不同的，在美国是以价格取胜，比如想选择一个安全而又便宜的餐馆，会选择麦当劳，并不是因为汉堡最好吃;在中国不是这样，而麦当劳在中国的优势是它的品牌。比如香港有240家店，每天平均吸引一百万名顾客，无论早餐、午餐，都是满的——客流量根本不是问题，在这个基础上，客单价就是一个更为重要的考核指标，所以要针对中国本土的情况作出不同的权衡考虑。
CE：另外一个很不同的是，在美国，麦当劳除了快餐企业之外，还被视为是一家地产商，在中国却没有形成这样的产业模式。如今中信系控股，而中信集团也有自己的地产业务，未来麦当劳中国是否有可能发展起地产模式呢?
张懿宸：麦当劳在美国的地产业务有其历史原因。发家的时候，恰逢美国二战之后的城市化，从大城市向周围扩展，当时麦当劳看准了这样的时机，在新城获得了大量位置好、价格便宜的地产，由此形成了坐拥地产和店铺，然后出租的模式;到七十年代，它才刚开始挺进纽约、芝加哥、波士顿这样的大城市。而麦当劳进入中国的策略完全不一样的，它进入之初就锁定的是大城市，通过锁定优质商圈深耕市场，专注于为消费者提供优质产品和服务，同时积极打造深受消费者喜爱的品牌。当时地产价格在它看来已经不便宜了，而且对中国市场和政策了解不够，没有判断到地产的机会。未来重点发展的三四线城市是不是可以在开店的同时把店铺买下来，然后出租，是有这种可能的。不过我们进来之后，从某种意义上就成了它的总特许经营商，财务和资金投入上是没有任何问题的。所以目前还没有非常明确的要找下一级特许经营商的计划，但是有的省份，比如说像西部的一些城市，目前为止还没有麦当劳的门店，也有可能找当地比较有实力的特许经营商去发展。但如今我们并没有认真的考虑这个方向，当前的任务还是加快开店，因为市场空间还很大。
