物业管理是劳动密集和技术劳务型的服务性行业，其管理的物业类型越来越复杂，业务经营的范围越来越广泛，主要以提供各种服务获取经济效益。事实上，物业管理作为微利行业，在经营过程中面临诸多风险，许多物业管理公司经营活动如履薄冰，生存发展步履艰难。
物业公司有一个显著痛点：小物业公司盈利难，大物业公司靠补贴；而物业费并不能解决物业公司的盈利问题，大多数物业公司都会选择多种经营，谋求营收。
从具体业务上看，物业管理公司按服务的性质和提供的方式可分为：常规性的公共服务、针对性的专项服务和委托性的特约服务三大类。实际情况是，按照这三大类既定的物业服务，99%的物业公司都会倒闭。物业公司属于劳动密集型行业，人工成本要占到60-70%，而这三大类服务都是以人为载体础才能实现。
从公司层面讲，物业管理公司是企业实体，是独立的企业法人。它属于服务性企业，它与业主或使用人之间是平等的主体关系，它接受业主的委托，依照有关法律法规的规定或合同的约定，对特定区域内的物业实行专业化管理并获得相应报酬。企业主体一直是营普金服的高质量资产端来源，如果有稳定的营收机制，有稳定的客户基础，对风险有一定的抗衡能力，必然是营普金服要积极发掘的对象。
根据调研，物业管理费大致分为包干制和酬金制。包干制就是定好物业费标准，收取物业费后，盈余部分就是盈利。而产生的后果就是，物业公司尽量压缩成本，物业服务标准很难提高。酬金制是约定好物业费后，按照5-10%的比例固定收取，结果也是物业服务质量很难提升，于是就产生了业主委员会换物业公司这种事。大的一线物业公司，例如万科、龙湖，往往采用补贴机制来防止物业服务标准下降。但无论何种模式，物业公司已经认识到：单纯的物业费并不能解决问题，主动创造营收才是正途。
如果物业公司要发展自己的营收，资金来源是问题。营普金服发现，优秀的物业公司在现金流上绝对没问题，在物业经营上非常专业，背后的“金主”也很靠谱，关键是需要“灵活的资金”。以万科物业为例，软件智能化，智能化硬件，不要小看这两个概念，服务水平大幅度提升，业主好感度陡增。而前期投入的研发费用、中后期的改造和维护费用需要另辟蹊径。
如果物业公司能够顺利融到资金，通过多种经营增加的营收和利润，进而提升其物业服务水平，那就实现了物业管理的终极目标——让物业增值，这也是物业业主的理想目标。营普
金服推出“物管贷”产品，为优秀的物业公司提供融资服务，让优秀的物业公司有能力为业主提升服务，让物业更有价值。
