从履历上来看，马修·萨伊德(MatthewSyed)的人生几乎完美地诠释了一句知名表述——一个人就像是一支队伍。
作为英国乒乓球名将，马修雄踞英国乒坛榜首近十年，并两次代表英国参加奥运会。但他并非来自英国的专业“国家队”，他毕业自牛津大学，同时修读了政治学、哲学和经济学三个专业，并以一等成绩毕业。如今的他是英国知名的管理咨询专家，也是《泰晤士报》的专栏作家，他在企业管理咨询领域出版了包括《黑匣子思维》、《天才假象》等多本畅销书。即使是在中国，许多人都读过他的著作。
2021年，具有丰富多样性经历的马修带来了他的新作《多样性团队》。这本书向组织者展示了如何建立一支有多样化视角和能力的团队，让企业得以不断突破自身的局限。
在书中，马修并没有局限于对于企业管理的方案提供，而是把他对人性的洞察放大到了宏观层面，按照中国企业家梁建章对这本书的推荐语——规模化的人口效应也将让国家在创新力竞争中拥有更多元化的视角，成为推动经济发展的重要因素。
这本书从管理学角度分析二战中的传奇情报组织“X站”、1996年珠峰登山队事故和硅谷崛起的历史过程，总结出组建多样性团队的4项原则：合理搭建多样性、保持适当的权力梯度、培养局外人思维、引导组织内部信息流动。
同时，马修援引了进化科学中把个体智慧相互连接的“集体大脑”网络效应来解释多样性团队的价值。马修认为，各种思想的交流和碰撞推动着集体大脑不断进化，达到了应有的思考水准。这是维持多样性团队所遵循的原理。
在接受经济观察报采访时，我们希望马修能够给出他心目中理想的多样性组织模板案例。但他并不愿意就此多谈，在马修看来，在当下变化迅速的时代，选择一个明确的组织作为标杆往往是不准确的，“有许多不同的组织在不同的领域展现了其多样化团队打造的尝试，但是我们很难简单从中选取最具有示范性的。”
这倒是符合多样性本身的导向，如果有明确的学习模板或者偶像崇拜的话，本身就是对于多样性的一种背叛。
|对话|
领导者的角色
经济观察报：《多样性团队》这本书中提出了组织构建的一种新范式。但在执行层面，企业领导者是否有特定的原则来建立多元化的团队?
马修·萨伊德：复杂的判断需要团队合作，如果团队成员的大脑都以同样的方式工作，那就不比一个大脑好。这就是多样性改变群体集体智慧的地方，无论是从求生存还是保持领先地位，组织都必须多样化思维。
在执行层面，其实组织的领导者可以采用许多原则和实践来推动这一点的践行，在我看来，应当重点关注两个关键方面。
首先，领导者必须创造一个心理安全的环境，让人们觉得他们可以畅所欲言，而不用害怕批评或指责。这样的环境能够创造一个具有创造力和创新性的空间，这一空间有时甚至会有“摩擦”或“冲突”。
有一些具体的技巧可以帮助组织者实现这一点。例如，领导者在讨论中最后发言而不是第一个发言，以避免造成他或她自己观点在讨论中形成回声室效应。或者可以采取写作的方式，每个人都匿名写下想法，以便公开分享观点，并根据自己的优点进行考虑，而不是根据提出这些观点、建议的人的资历来评判。
此外，需要看到的是，谦逊的领导者也将是一种组织资产。能够认识到，在这个复杂的世界中，没有人有所有问题的答案，因此，一个谦逊的领导者会积极鼓励挑战并寻求意见和反馈。这种领导风格使人们能够自信地做出贡献，并降低集体思考和遵守规范的风险。
不过，许多领导者还是会更倾向于表现得无懈可击，并且希望自己的权威不受到挑战。但这样做时，他们可能会错过改进或创新或识别风险的机会。
经济观察报：虽然存在多样性，但意味着存在许多差异。您认为如何在多元化的团队中达成集体行动的共识?
马修·萨伊德：团队中思想的多样性可能意味着决策似乎需要更长的时间，并且由于难以调和的不同观点和观点而存在更多争论。
因此，面对多样性所带来的的差异，一个非常重要的原则是要设定一个明确的目标，并且团队中的每个人都应该为之努力;除此之外，一些有效管理的对话基本规则和行为规范也将很有帮助，例如：每个人都有发言权，需要听取不同的意见，如果有批评，那么也需要有替代建议或“补充”使想法更好。这些规范可以由经理或领导、协调人或会议负责人制定。理想情况下，团队成员会相互问责。
也就是说，当需要采取行动时，果断和迅速行动很重要，明确的领导也很重要。
经济观察报：多元化的团队是否会给管理者带来更多的挑战?有解决办法吗?
马修·萨伊德：在一个具有“反叛者”的团队中，工作会感觉更有挑战性，更有可能发生冲突和意见分歧。然而，有一些技术可以解决这个问题，研究表明，一个认知多元化的团队——由具有不同观点和见解的人组成，他们以不同的方式思考并使用不同的模型来理解世界，从决策、创造力和创新上他们都会有不同的认知模式，这将使得当他们在遇到问题时会取得更好的结果。
组织的挑战
经济观察报：多元化的团队是否意味着人力资源领域的流程和机制需要有新的变化?比如招聘要求、绩效考核制度等。
马修·萨伊德：具有相同背景、教育、培训和经验的人，可能会以非常相似的方式解决问题，并且对于某些类型的角色，会倾向于那些特定的招聘对象。这样一来，很可能会导致组织团队成员非常相似。
如果要就此进行改革，一个可行的方案能够使组织招聘能够更加实现多样化，以引入具有更多样化背景的人。例如，可以从更多元化的大学、不同的行业去招聘更高级的职位。
另一种方法是在招聘的时候更加重视那些具备新的、互补性技能和经验的人群。例如，可以通过审查团队的当前概况，并进一步寻找可以带来差异化新事物的人;又或者可以在组织内部设置一个“影子董事会”，让那些来自不同职能部门的年轻员工组成的团队，他们的讨论结果和决策，其实也可以为高级管理团队提供新的见解和不同的观点。
经济观察报：小团队或公司可能有多元化的空间。但对于大公司来说，在文化和管理方面似乎更强调一致性和服从性，你怎么看?
马修·萨伊德：我相信认知多样性是未来50年组织最重要的竞争优势领域。对于大型组织而言更是如此，因为它有助于推动创造力和创新，从而显著影响组织在日益复杂的世界中的竞争能力。如果组织不从内部受到干扰，它们就会从外部受到干扰，并可能带来灾难性的后果。
认知的迭代
经济观察报：你在书中引用了很多案例，从“9·11事件”到珠穆朗玛峰案例等等，关于团队多元化，您个人经历过的最令人印象深刻的情况是什么?
马修·萨伊德：举个个人的例子，我在一家技术顾问委员会(TAB)任职，这一委员会为诸多决策者，比如像英格兰男女足球队的教练加雷斯·索斯盖特和菲利普·内维尔等人提供专业建议。这一委员会成员还包括英国军事训练学院院长、顶级自行车教练、高科技企业家、教育家等。
以足球为例，很多人可能认为我们对足球了解不多，对于足球方面的问题，是不是其他足球教练和经理，例如雷德克纳普和普利斯，他们的建议会更有用。但是你能看出问题吗?
问题就出在，内维尔和索斯盖特可能已经知道其他足球经理所知道的。他们都在相同的环境中运作，并分享他们对足球的假设。他们不知道他们还不知道的事情，也不会发现他们是在成为“镜像”，而不是在互相挑战。
通过TAB，其成员带来了新的见解，例如自行车数据集如何改善饮食的个性化，或者士兵在被派往战区之前的心理准备的影响。它正在创造发散思维、思想交叉传播，并导致如果没有不同意见就无法挖掘出的解决方案。
经济观察报：我们知道你有多本知名著作。从此前的《黑匣子思维》到今天的多元化思维的力量，这些年来你思考的问题有什么变化?
马修·萨伊德：自从我在2000年悉尼奥运会上失意以来，我就一直致力于了解高绩效的影响因子到底是什么，其中包括从心理和心态，从个人到组织领导行为的实践。(编者注：在2000年悉尼奥运会，作为乒乓球名将的马修却接连发挥失常。先是反应慢了半拍，接着用从没有练过的技能猛击，致使球落在距离球台60厘米处，最终他以4:21惨败。)
因此，尽管我书中的概念、想法和示例可能会有所不同，但它们都以这种探索为基础，即确定影响绩效的关键因素，以及我们如何创建一个环境，使个人、团队和组织能够最大限度地发挥其潜力。
经济观察报：作为一名前乒乓球运动员，你从这项运动中得到的最大灵感是什么?
马修·萨伊德：乒乓球向我展示了这样一种人生信念：如果你愿意为之努力，那么生活中的一切都是有可能的。兵乓球所建立的规则意识让我明白纪律的重要性，并影响着我的生活决策方方面面。我爱这项运动。
