近年来，面临强监管和深度转型的信托业，因风险事件频发、利润增速持续下滑等问题成为市场关注焦点。2019年全行业的信托资产规模和利润总额继续下降。
即使在这样的背景下，也有部分信托公司实现逆势发展。
光大信托近年来的经营表现在行业中就颇为亮眼。该公司的信托资产规模、信托业务收入、净利润以及资本利润率等核心指标均在行业排名中跃居前十。
光大信托是光大集团于2014年收购甘肃信托后重组成立的，彼时其信托资产规模仅577亿元。截至2019年末，这一数据已增至7506亿元，5年间增长了12倍。
“这几年公司的发展目标和路径很清晰，重组成立之初就明确了三步走战略：第一步先站起来，妥善处理好历史遗留问题使公司生存下来;第二步再大起来，定战略谋发展使公司步入持续快速增长的快车道;第三步要强起来，通过构建全方位比较竞争优势，成为行业领先的一流信托公司。”光大信托党委书记、董事长闫桂军接受21世纪经济报道记者专访时表示。
资金信托转型需3-5年
《21世纪》：资金信托文件目前正在征求意见中，出台后引起了行业较大的反应，你如何看待这一政策?
闫桂军：这一政策对信托行业乃至整个资管行业的影响都很大，监管政策的出台肯定有其深刻的时代背景，加强对信托机构的规范管理，引导信托回归本源，这是非常必要的。
回过头来想，资金信托为何能做到这么大规模?这跟经济周期密切相关，过去几十年国内经济处于上升期，为享受经济发展红利，金融机构普遍采取加杠杆的展业模式，而信贷模式是最快速、最直接的加杠杆方式，商业银行是其中主流，而信托公司也有贷款功能，虽然本身不是主流业务，但在业绩考核压力的驱使下，却逐渐成为了主流业务。
从信托本身的功能属性来看，可经营信贷业务、投行业务、投资业务、财富顾问业务、管理服务业务等。银行、保险都属于重资本、重资产的盈利模式，银行存贷、保险未来偿付都是刚兑的;信托本身是轻资本、重资产的盈利模式，从这个角度看，资金信托业务天然要求刚兑，在信托公司资产结构中却占比过高，不符合信托的功能属性。而且目前中国市场个人投资者群体并不成熟，各种因素倒逼信托公司的刚兑存在。
所以这一政策的出台业界是很理解和支持的，但因为资金信托业务规模很大，对其监管不能一蹴而就，要给资金信托业务的转型发展留足时间和空间，我们认为至少需要3-5年的过渡空间。
与此同时，配套政策需要及时到位，偏门堵上的同时，正门需要打开，比如信托公司的债券承销发行资格是否可以再度放开?因为投行业务本身具有打破刚兑的天然属性。再比如直投业务，现在都是以资管方式在操作，未来是否会进行牌照化管理。另外涉及家族信托、慈善信托的政策制度，也需进一步明确和放开。
《21世纪》：从原来资金信托一股独大，到将来综合性的资管机构，这种转型对信托公司意味着什么?有哪些挑战?
闫桂军：我觉得挑战不是很大。我们早在2015年时，就提出了“三化”战略，跟现在监管部门倡导的行业转型方向是一致的。
具体指：第一是基金化，也就是通过投资标的分散，进行组合投资，有助于对冲风险、平衡收益，实现多元化市场协同效应。第二是证券化，针对合格投资者，通过将标的资产进行证券化的方式开展业务，比如公司债、企业债、REITs等，实现风险卖断。第三是资产管理化，就是对受托资产进行尽职管理，运用信托手段解决经济社会痛点问题，比如服务信托、与金融同业跨市场合作等。
从风险管理角度来看，全球实践证明，风险管理的最佳模式并不是经营风险，而是对冲风险。
“三化”战略实质上就是以经营风险为基础，以组合管理、风险对冲为特征，通过投风险、卖风险和受托管理风险，构建起支撑公司可持续高质量发展的特色业务模式。目前公司“三化”业务占比很高，不良资产控制得也很好，不良率远低于行业平均水平。
重点发力五大业务领域
《21世纪》：你们目前的业务布局是怎样的?
闫桂军：我们现在重点在五大业务领域发力，积极布局财富管理、资产管理、投资管理、投资银行、消费金融领域，其中财富管理业务是根基。
财富管理业务，特别是家族信托业务发展很快，目前公司家族信托业务的数量和规模均处于行业前列，并且都是主动管理业务。
在消费金融方面，国内消费的主力是年轻的90后，他们具有明显的迁移特征，场景化消费增长很快。我们对这个领域介入得比较晚，但增长非常快，两年时间目前业务规模已稳居行业前三。
在企业普惠金融方面，目前规模大概有220亿。
投资银行业务板块，以资产证券化业务为例，我们2018年下半年获得特定目的信托受托机构资格，经过近两年的快速发展，目前业务储备总量超过3000亿，实际投放接近1000亿，今年目标是业务规模要达到2500亿-3000亿。
投资管理业务上，强化大类资产配置能力，股权投资方面，我们主要是投资成熟的创业企业，以及具备产业并购条件的企业，前期投资3-5家标的公司，今年会陆续进入资本市场。我们重点关注的几个领域是：与消费升级相关的产业、养老产业、科技创新智能制造产业、医疗行业以及一带一路基础设施的辅助投资。
资产管理业务，这是典型的轻资产信托本源业务，目前也在大力推进标品投资。以前以非标投资为主，现在加大转型力度，今年标准化产品上规模比较大，目前组合已经有1000亿。
《21世纪》：光大信托团队去年补充了很多人员，目前规模有1000人左右，主要是补充在哪些团队?
闫桂军：近年来，公司人员的增多主要原因是我们管理的资产规模快速增长，相比于5年前公司资产管理规模增长10多倍，需要大量的业务人员和中后台管理人员，确保公司各项业务的平稳运行。
公司去年新增人员主要集中在以下几个方面：一是标品投资管理团队;二是以投资为核心的专业部门;三是补充了很多科技人员，我们目前科技团队加起来有50人左右;另外，财富管理、家族信托的资金团队也很大，部分团队超过了30人，并设立了上海财富管理中心;此外，独立审批团队、法律合规团队也补充了一些专业人员，各自都有30人左右的团队规模。
我们公司有个特点，要么就战略性选择不做，做的话一定要做到行业前三。
《21世纪》：这一点如何实现，如何保证这种执行力，你们的公司文化和管理模式上有什么特点?
闫桂军：公司执行力的提升不仅靠战略、体系、机制、人才和先进的企业文化的综合作用，更要靠核心人物去大力推动。
公司领导更要起表率作用，我虽然是公司的党委书记、董事长，但我也是公司第一营销员，每次公司推新业务、新产品，我都会亲自去营销。今年疫情期间，全行业都停工的时候我们没有停，大年初四我亲赴业务一线，疫情最严重时我们发了全行业首单医疗信托，整个一季度我们公司设立了54单慈善信托，在行业占比近70%。
公司的管理体系和业务流程也在持续优化，我要求公司全员在日常工作中坚持三个导向，鼓励大家每天“灵魂三问”，第一问题导向，每天问自己有什么问题需要解决;第二战略导向，围绕公司战略，昨天发生的问题落实了没有、解决了没有;第三价值导向，工作结果最终是劳而无功，还是产生了一定价值，对实现公司战略目标有没有起到积极作用。
信托转型后的竞合关系
《21世纪》：目前信托行业都在谋求转型，你认为未来的行业格局，乃至在整个资管格局中，信托机构相互之间，以及与其他类资管主体之间的竞争合作关系是怎样的?
闫桂军：30年前我在国有大行担任分行行长，也担任过银行总行公司业务部主要负责人。2010年以后，我先后在资产管理公司和信托公司担任主要领导职务，以我的从业经验来看：
一是银行与资产管理机构存在很大区别。银行的产品和服务的同质化程度较高，竞争比较激烈，盈利模式以信贷业务为主，受净资本约束，银行之间合作最多的模式就是联合贷款;资产管理机构盈利模式以资产管理业务为主，是轻资本的，资产管理机构之间的合作主要在于底层资产的提供和对接。
二是就资产管理机构自身而言，资管市场容量巨大，业务门类多元，以信托公司为例，基于股东背景和资源禀赋不同，每家公司的自身定位和业务领域存在很大差异，有的主做政信，有的主做房地产，有的主做资本市场，每家公司的风控要求、业务要求也有所不同，信托凭借功能优势还可以进行跨市场、跨行业、跨币种的展业，因此无论资金端还是资产端，同业之间的竞争并不充分。
三是信托与银行只存在合作关系。银行善长运用贷款等债务工具，而信托善长通过“产融结合、投贷联动、股债一体”的方式跨市场、跨周期、跨行业地进行资源整合。以家族信托业务为例，尽管银行有私行业务，且客户资源丰富，但信托公司的家族信托业务能力更为突出。
另外，信托与其他资管机构之间在资产选择、客户拓展、渠道建设、产品设计等方面合作空间也十分广阔。(记者 方海平)
